管理目标，而不是行动

2001年3月，出版业高管安·戈多夫（Ann Godoff）（当时正处于她担任兰登书屋贸易出版集团（RHTPG）总裁、出版商和总编辑的第三年）成为《纽约杂志》（New York Magazine）盛赞的对象。文章中夹杂着作者和同行的赞誉（一位兰登书屋的同事狂想道：“她是真正的高手”），证明了Godoff作为业界品评家的标志性地位。

不到两年后，当兰登书屋公司的首席执行官彼得·奥尔森（Peter Olson）立即解雇了戈多夫时，这些溢美之词让人感到震惊和惊讶。听到这个消息后，一位惊讶的编辑只能说：“我的妈呀!”奥尔森的解聘理由是经济原因。正如他的公告所解释的那样，戈多夫所在的部门是“兰登书屋公司唯一一个持续未达到年度盈利目标的部门”。

可以肯定的是，戈多夫是脚踏实地的。在2003年结束前，她在著名的企鹅旗下推出了自己的品牌，并一直经营至今。不过，她在RHTPG的任期还是让人感到好奇。这样一位有天赋的文学叙事编辑，怎么可能没有预见到，多年来低迷的财务表现，将不可避免地导致一个不愉快的结局？

绩效反馈理论

戈多夫的故事简直就是一个教科书式的例子，它说明了当分部门经理必须同时在几个轨道上工作时，即朝着不同的目标（如果不一定是冲突的目标），可能会出现不幸的复杂情况。正如我的新书《组织从绩效反馈中学习，多目标的行为视角》（与达特茅斯学院的皮诺·奥迪亚合著）中，戈多夫受命追求的两个主要目标：盈利能力和在文学界的声望，涉及到完全不同的一套标准和反馈形式。虽然不是从根本上不相容，但这些目标基本上意味着她必须戴上对比鲜明的帽子。最后，戈多夫显然更倾向于她认为最适合自己的那顶帽子以满足单位的财务预期为代价，赢得出版界同行的赞誉。

在这一点上，她绝不是独一无二的。我的书解释了如何利用绩效反馈理论来预测她的行为，这是我帮助开发的一个研究领域，它将组织行为与管理者根据过去的绩效和与其他公司的社会比较来衡量结果的方式联系起来。理想情况下，业绩不佳应该引起补救性的问题解决（或者，理论家称之为“问题主义搜索”），这可能最终导致战略或组织变革。

然而，问题主义搜索并不是对业绩不佳的唯一可能的反应。本书还涵盖了一些情况，在这些情况下，管理者会采取利己的应对措施，旨在挽回面子，维护自我形象，避免与失败的算计。

在低业绩的情况下，他们会趁机为自己设置一个更容易的门槛，而不是接受可能会启动问题主义搜索的不太恭维的比较。

在另一项研究中，Audia和Brion发现，多个指标的存在引入了一定程度的模糊性，管理者可以根据指标对整体绩效的贡献是积极的还是消极的，方便地选择考虑或忽略这些指标。

多重目标的两难处境

这是一个两难的问题，因为分配多个目标往往是很自然的。但是，必须同时实现不同的目标，这就增加了管理者试图将其令人失望的结果掩盖起来的可能性。特别是当经理人的业绩记录参差不齐时，情况更是如此。没有什么地方比成功的背后更能掩盖失败，对自己、对同事和老板。问题是事情并不总是平坦的。如果未实现的目标与已实现的目标同样重要，甚至更重要，那么，对失败作出自私的管理反应最终会伤害公司。

组织理论家对决策者如何平衡不同的目标越来越感兴趣。这主要是因为这种多种多样的战略多任务处理在各级管理层中的重要性越来越大。例如，企业在取悦股东的同时，也要实现积极的社会影响，而政府机构则面临压力，要展示他们如何为“客户”“送货”。利益相关者资本主义让人感到奇怪的反转。

形式化和集中化

我们书中提出的理论模型提出了两种机制，使涉及多个目标的情况下更加透明。

首先，一种更正式的绩效评估方法可以减少模糊性，这种模糊性使次级单位的管理者，出于真诚的困惑或自我保护扭曲他们的绩效。这可以包括代表每个目标的相对重要性的百分比分解，在评估前很早就与管理者分享，就像教师通常会在学期开始时解释每份论文、考试等在最终成绩中的比重一样。

其次，决策集中化程度的提高，可以减轻诱导子单位管理者因业绩不佳而退缩的心理压力。从理论上讲，高层管理者更多地参与日常经营，会让管理者感觉自己是团队的一员，而不是只对子单位的成败负责。

在Godoff的案例中，兰登书屋的CEO似乎对自己的绩效优先级发出了不同的信息。例如，奥尔森劝告戈多夫和她的部门经理们要“超越市场”，但似乎又同样看重行业内的地位等无形因素，他说他希望“出版业对出版商来说是生死攸关”。在与各部门负责人的交往中，他也明显放任自流，自豪地表示拒绝“猜测一个标题、一个封面、一个版面或广告活动”。

不要误解为这是在呼吁加强微观管理。恰恰相反。通过明确沟通目标和目标的重要性以及与下属单位经理密切合作适当调整他们的议程，高层领导可以避免采用耗时和侵入式的管理方式。管理目标，而不是行动。