危机领导：学习他人的经验
一位专家说，危机是对领导力的考验，那些经历了危机却成功的人有值得我们学习的经验。分析和衡量他人在危机情况下的做法，可以帮助我们克服自满情绪，以及在危机来临时，我们自己可能缺乏的经验。
危机是领导力的试金石，通常是独特和随机的，在没有明确路线图的情况下突然出现。许多成功者明白危机是不可避免的，并试图从经验中吸取教训。然后，他们将这些经验整合到他们的决策、框架机制、领导流程和实践中。
我们可以学习3件简单的事情来帮助我们更好地应对危机，从如何发现早期预警信号开始。
危机前：早期预警、信号检测和预防
危机前，领导者需要推动一种学习和反思的文化，包括不断分析成功和失败，以及可能导致危机的系统性问题。领导者需要问问自己和自己得团队：
·如何使其成为日常业务流程或功能，需要谁参与？
·当进行情景规划时，是否有机会从其他领导、组织或行业那里进行替代性学习？
·如何捕捉将浮出水面的信息并将其整合到决策中？
·如何确定需要采取的任何行动以及由谁来负责？
这也是领导者应该花时间评估自己的团队或组织的能力，并确定学习需求的时候。问问自己和团队:
·如何准确地确定任何需求或不足，以及需要什么额外的输入？
·就目标、形式和频率而言，需要什么样的学习计划？
·如何衡量这里的成功？
2.危机期间：遏制损害和推动复苏
即使处于全面的危机管理模式，也需要保持开放的心态，抓住每一个暴露信息的机会，并尽可能多地从暴露在危机中的不同利益相关者那里学习，以最大限度地减少影响，加速恢复。问问自己和团队:
·还能向谁学习？谁的观点或专业知识可以对这场危机提供重要的启示，组织内部或外部是否有任何参与者可以增加对知识和理解？
·如果人们不愿意或觉得无法畅所欲言，能做些什么来包容他们？
·如果环境变化很快，创新、冒险或实验会有什么障碍，以及如何克服它们？
3.危机之后：恢复、学习和反思
随着危机的消退，领导者会希望集中精力进行危机后的回顾，以吸取教训，并将其转化为未来的具体行动。问问自己和团队:
·在危机后的评估中，将召集哪些利益相关者，需要问哪些问题？
·会如何以不同的方式做事来获得不同的结果?如何确保成功和失败都是学习的机会?
·如何确定、记录和分享这次危机的教训和收获，将采取什么行动来推动企业文化、系统或流程的必要变革？
领导者如何学习
德勤（Deloitte）前CEO詹姆斯·奎格利（James Quigley）表示，他在公司晋升的关键，在于他致力于成为“领导力的学生”。那些和他开过会的人都会记得他随身携带的皮面笔记本，用来记录其他领导人的情况、从他们身上学到的教训以及其他个人观察。奎格利还在自己主持的会议上运用了“二八定律”，讲话的时间从不超过20%，因为他说他不是通过说，而是通过听来学习的。
美国国家篮球协会（NBA）专员亚当·席尔瓦表示，他能有效地处理丑闻，包括针对球员的家庭暴力指控，以及针对球队老板的歧视和种族主义，在很大程度上归功于向他人学习，并将这些教训转化为行动。“我们正在研究NFL发生的一切，”他在2014年的一场丑闻中说。“现在全世界都在关注NFL周围发生的事情，所以如果我们不尝试从正在发生的一切中学习，那将是愚蠢的。我们将重新审视我们所做的一切。”在一名球员因攻击罪名被禁赛后，
亚当·萧华（Adam Silver）采取了进一步措施，发表了一家媒体所谓的“一篇详尽的文献，详细记录了发生了什么，确切地记录了谁知道这件事，到底联盟是如何进行的。”在这份公开声明中，萧华列出了他曾咨询过的每一位顾问的名字——这是一个多元化的团体，包括立法者、家庭暴力专家、非政府组织以及NBA领导团队的不同成员。6年后，这些教训帮助他度过了疫情，他的果断领导和诚实沟通赢得了赞誉。
