领导者不必在同情心和绩效之间做选择
许多领导者认为他们必须在交付成果和支持员工的需求之间做出选择。他们不需要这样做，但要持续地做到这两点，就需要小心翼翼地引导。
在WD-40公司，没有团队。相反，有一些小组。小组成员相互照应，有归属感，分享公司的价值观和愿景。怜悯之心是这家消费品制造商工作文化的核心，它努力创造一个由高度参与的员工组成的社区，他们每天都能提供最佳服务。
董事长兼前CEO加里·里奇认为，当工人得到关怀时，他们会产生显著的结果。他强调说，关爱并不意味着溺爱，这种富有同情心的方法可以带来商业成果，生产优质产品并使股东受益。
当Ridge在1997年接任首席执行官时，员工参与度约为50%，市值为2.5亿美元，WD-40公司主要是美国国内业务。里奇在LinkedIn上的一篇文章中指出，到2020年，它已经转变为一家全球企业，市值超过25亿美元，员工参与度达到93%。
WD-40的成功故事表明，同情心与商业成果并不对立。事实上，认为领导者和公司要么有同情心，要么有高绩效，但不能两者兼得，这是一种错误的二分法。
被关心的员工推动了可持续的盈利能力
对更有同情心的领导的需求越来越大，这不仅仅是因为Covid-19大流行病加剧了现代世界生活和工作的压力。人们现在寻找能给他们带来目标和归属感的工作，并期望在工作中得到体贴和尊重。他们希望领导能够倾听和关心他们，将他们视为人类，而不仅仅是工作伙伴。
虽然一些高管已经听到了这一信息，但他们可能会感到，在来自基层的表示同情的呼声和来自高层的提供结果的压力之间，有一场拉锯战。他们还可能不得不与那些对“同情心是通向效率和盈利的途径”这一论点持怀疑态度的同事和老板抗争。
即使领导者相信一支健康快乐的员工队伍能够推动企业的成功，他们仍然可能会亏待工人，特别是在短期目标面前。他们这样做将是短视的。
为了培养一个充满关爱的工作场所，不需要牺牲结果。从长远来看，投资于员工福利远不是领导不力或耗费资源的表现，而是有回报的。当工人感到被重视时，他们会更加投入，表现得更好，从而带来可衡量的企业成果，如提高生产力、竞争力和盈利能力。此外，职业倦怠和离职率的降低也有利于底线。
全球分析和咨询公司盖洛普在其最新的《全球工作场所状况》报告中指出，有员工参与的企业单位的利润高出23%，缺勤率、离职率和事故率较低，以及客户忠诚度较高。
结论是促进工作中的幸福感是很有商业意义的。
善良和高绩效的关键
许多领导人发现，在推动业绩的同时关心他们的员工是一个挑战，他们陷入了一个陷阱，认为他们必须二选一。在我们最近对来自酒店、汽车和生物技术等行业的300名高级商业领袖进行的全球调查中，61%的人表示他们正在努力平衡员工对支持的需求和公司对高绩效的驱动。
同情和绩效在定义上并不是相互对立的，但可持续地提供这两者需要努力和谨慎的管理。组织可以采取四种方法来满足相互竞争的需求。
1.数据：真正了解你的员工
收集关于工人所面临的挑战的数据。问一些具体的问题，如：“工作中的什么变化会对你的福祉产生最大的积极影响？” 一对一的谈话是与员工联系的好方法，但由于这些需要大量的时间，所以要与其他方法结合使用，如调查和市政厅。
2.确定优先次序，为同情心腾出时间
管理者需要时间来表现出同情心。领导者必须确定哪些工作对业绩至关重要，并删除不增加价值的交付物。
3. 设置：创造一个安全的空间
创造一个环境，让员工觉得可以放心地提出他们的担忧，而不用担心看起来不称职或不合作。强调福祉与绩效的权衡是一个错误的两难选择。建立心理安全，使员工能够诚实地表达他们对支持的需求，而领导能够坦率地谈论绩效压力。
4.协作，共同创造解决方案
管理者和员工应该共同合作来提高工人的福利和参与度。领导者必须建立充分的沟通渠道，鼓励公开对话，并对需求做出反应。应该给一线员工提供工具，帮助他们自我帮助。
经理人避免职业倦怠的工具箱
我们在世界各地公司的工作和研究表明，中层管理者往往最能感受到产生结果的压力和要求更多的同情心之间的紧张关系。他们可以通过采取以下步骤减轻自己的负担。
- 培养高级管理人员的“同情心能力”。用数据来“告诉”他们一线员工正面临哪些挑战，以及这些挑战是如何影响你的。然后向他们“展示”这些问题。让他们与员工见面，以便他们能够更好地感同身受，并创造解决方案。
- 帮助高层领导将同情心重新规划为企业的当务之急。清楚地表明，创造一个有爱心的工作场所不会影响到绩效结果。
- 用数据授权给后辈，帮助他们建立一个情感支持网络，以帮助他们管理自己的福祉。研究表明，当员工有目标感时，他们的积极性和参与度更高。让一线员工了解组织所面临的市场压力，以及他们的工作如何为公司目标做出贡献。
不要增加压力点
关爱员工并不意味着屈服于他们的所有要求或降低绩效标准。但是，要想以一种可持续的、有回报的方式提供同情，一个组织中的所有级别都必须发挥自己的作用。
高层管理人员应该身体力行，并注意不要让同情心领导成为新的绩效目标，这可能会给已经有压力的管理人员带来更大的压力。这也会适得其反，使促进员工福利成为一种表演，而不是真实。
