质量管控到底有多难？

质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。本文总结了对于质量管控的几点精简意见，希望对大家有所帮助。

 

产品质量的控制是每一个企业头痛的问题，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。

 

质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。本文总结了对于质量管控的几点精简意见，希望对大家有所帮助。

 

质量部门是服务部门，是负增值部门，也是在公司里处于相对比较尴尬的部门。当产品质量不理想时，质量部的责任首当其冲；当产品质量相对稳定时，它又像是可有可无的花瓶，所以现在的有些企业的质量部门仍旧是可有可无的部门。

 

有些企业的质量部门是其它部门兼管，有些是某一个领导兼管，发与不发货、原材料接收与否、制程中出现不良时是否停线等等质量事件，也就由某领导手一挥，桌一拍，做下了决定，这样的质量管控基本上是没管控。

 

只有所有管理者足够重视质量，全员参与管控质量，才能做出让顾客满意的产品。

 

01 .  最基础的质量检验

 

1. 上任后，制定行业认可且正确的产品规范、制定有各测量、试验设备操作规程、普通产品来料、制程、半成品、成品、出货检验规程；特殊产品的各项检验规程若干。

 

2. 设立品质部，确认QC、QA人员，通过在岗在职培训考核、早会宣导等方法，要求质量人员对检验规范和标准的理解，能准确无误的判断，现实行每半年一次培训并考试，合格方可继续胜任原工作岗位，每一季度一次现场考核，通过QC验证后的产品进行再确认，确认误检、误判、漏检机率，并将此结果纳入检验员的绩效考核。

 

3. 要求QC人员能够对质量结果进行简单的分析和解释，当有QC向我汇报不良现象时，我都会问对方：你认为是何种原因导致这种不良现象产生，并与对方进行必要的讨论和分析。

 

02 .  加强公司各部门对过程质量的认识

 

1. 每天两次不定时走访车间各工序，观察现有正在生产产品的工作流程，以减少工作失误，提高工作效率为准，不合理的流程容易造成质量不稳定，部门间相互扯皮影响团体合作，若发现不合理流程，及时与管理层协商沟通，纠正其工作流程。

 

2. 观察全员质量意识，是否承担应有的质量责任，是否按流程工作，工作质量如何。发现问题，及时与管理层及部门负责人沟通、改善。主导并协助各部门建立有一套有效的绩效考核，从而增加全员质量意识。

 

03 .  运用人、机、料、法、环、测

 

1. 生产人员（人）

 

由行政部及车间跟踪确认：生产人员符合岗位技能要求，每一员工入职培训，经过考核合格，车间实习，能胜任工作后才正常上岗。

 

品质部与技术部确认：特殊工序应明确规定特殊工序操作（熔炼、制粉、成型、烧结、电镀等工序）、操作人员及检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。

 

操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，现由车间主管及专职QC巡视，督促员工执行力。

 

检验人员按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，要求各检验工序每日下班前将各检验数据输入电子档。

 

2. 设备维护和保养（机）

 

制定有“设备管理办法”，其中设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。

 

新设备试样跟踪采取新产品试样跟踪一样机制。

 

一季度一次由品质部主导，检查设备管理办法各项规定有无有效实施，检查项目有：设备台账、维修检定计划、维修记录等有无实施（随机抽样方式询问一线操作人员，什么时间什么人是否为你操作的设备做过维修或保养），查是否有相关记录。

 

3. 生产物料（料）

 

主要原材料，只能由已审核过合格供方提供。主导每年一次的主要原材料供应商审核，包括供应商的体系审核和产品审核。

 

与采购部门协商后，要求采购订单除明确数量、重量、单价、交货日期等常规要求外，各项技术指标（磁性能要求、尺寸、外观要求）都需要明示于采购订单，采购人员将技术指标输入电子档共享，以便于来料验证其材料是否符合采购订单要求。

 

下道工序负责监督上道工序，如本工序未查出上道工序不良，本工序所有不良品由本工序承担并记入工序绩效考核中。

 

所有工序产品必须有批次或序列号标识，便于跟踪追溯，随时检查标识单、跟踪卡等填写情况是否符合要求。

 

4. 作业方法（法）

 

对已区分的关键工序、特殊工序和一般工序，分别建有质量控制点。

 

主要工序悬挂工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求；特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还对工艺参数的控制方法、试样的制取、设备和环境条件等作出具体的规定。

 

重要的生产过程控制图的控制方法发现潜在不良因素，现我公司计量型采用x-R控制图，计数型采用不合格品率P控制图。

 

5. 生产环境（环）

 

环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求，我公司特殊工序环境要求按特殊作业规程的规定执行，一般工序的产品对温湿度要求不高，常温常湿即可。

 

生产环境保持清洁、材料、工装、夹具整齐、有序，执行5S相关要求，每周行政部组织相关部门不定期检验各车间各工序5S执行情况，并将检查结果与车间、工序负责人绩效挂钩。

 

6. 质量检查和反馈（测）

 

制定的检验规程包含检验项目、项目指标、检验方法、抽样方案、检验频次、仪器等要求。

 

各工序检验按检验规程验证产品并记录，每工序检验站提交日报、周报、月报，要求日报第二天八点半之前提交，周报次星期一上午提交，月报次月8号前提交。

 

控制不合格品，对返修、返工重点跟踪，制定有返工、返修品跟踪单。

 

检验现场：待检品、合格品、返修品、废品分别用不同颜色盒子存放，利用色标醒目标志，分别存放或隔离。（白色是待检品、蓝色是合格品、黄色是返修品、红色是废品）。

 

特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须归档整理保管，随时处于受检状态。

 

日常各工序发现异常及时汇报给品质部，能确认不良的原因，通知相关部门，马上纠正预防，如不能确认不良原因的小质量事故（质量损失小于5，000元），电话或者邮件通知相关部门，或者与相关部门负责人碰头共同找出原因，及时纠正预防，大的质量事故（批量报废、质量损失大于5,000元，顾客投诉系统性不良等），通知产线停线，由品质部组织召开临时品质会议，记录整理会议内容，形成的决议，后续跟踪验证，并将结果向总经理汇报。

 

周报、月报按各种质量缺陷进行分类、统计和分析，通过每周周会、每月月会，针对主要缺陷项目，品质部向管理层、各部门主管沟通协商，采取措施，必要时应进行工艺试验，取得成果后纳入工艺规程。

 

04 .  质量体系标准化

 

1. 主导公司质量体系文件编制、审核，将如上三点管控工作纳入公司质量体系改进的整体计划之中，在已制定相关标准的基础上，通过工序质量的调查与分析，发现各工序、各部门现行具体要求与体系要求执行有偏差时，进而采取改进措施，做到写的和做的一致，做的与记录的一致，通过不断的改进，持续循环，从而实现整个质量体系的持续改进。

 

2. 负责体系每年度第三方外审、第二方顾客审核，主导内部审核、管理评审，将三部分审核不符合项纳入质量体系持续改进。

 

05 .  顾客服务

 

负责处理顾客抱怨、投诉，并在24小时内回复顾客，通过电话沟通、邮件往来、拜访顾客等方式，对有争议的质量问题与顾客进行协商，达成共识。

 

06 .  解决问题一定要有耐心

 

1.不能浮躁，希望一口气吃个胖子；

 

2.发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；

 

3.找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；

 

4.把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；

 

5.一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；

 

6.要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。

 

07 .  建立预防的思维

 

1.质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；

 

2.任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；

 

3.同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；

 

4.应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；

 

5.在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。

 

08 .  建立管理的思维

 

1.不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定；

 

2.产品质量是制造出来的，不对直接制造者进行管理，质量永远不能稳定；

 

3.所以要观察、关注和研究产品直接制造者的表现和状态，并针对这些表现和状态进行管理和调动；

 

4.如果产品直接制造者表现和状态没有受控，一旦出了质量问题你永远分析不准确原因；

 

5.不要以为我们现在工艺纪律中规定的过程控制要求都符合了，产品质量就绝对没问题；

 

6.所以我们的过程控制要求要不断完善，同时也要把人管好。